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進入21世紀以來，日本的許多著名企業相繼發生質量醜聞、召回事件、嚴重虧損甚至破產倒閉：自2009年至2010年，豐田因質量問題從全球市場召回有缺陷的車輛達1100萬輛；幾乎同一時期，鈴木召回43.2萬輛，日產召回7.6萬輛，馬自達召回51.4萬輛；最具創新精神的索尼自2008至2014年的7年間出現瞭6年的虧損；曾經生產瞭日本第一架飛機、第一臺黑白電視機、第一臺彩色電視機的百年創新企業夏普，2014年度虧損額達到人民幣115億元；而2017年又接連發生瞭高田公司安全氣囊“不安全”、神戶制鋼所技術數據造假等事件，引發關註。這些暴露的問題僅僅隻是日本質量管理問題的“冰山一角”，它預示著日本制造更深層次的文化問題。
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然而，就在半個世紀之前，日本還是公認的、無可匹敵的世界制造大國和質量管理的標桿。佛格爾在《日本第一》一書中寫道：日本國土面積狹小，隻相當於美國的蒙大拿州，但卻養活瞭相當於美國一半的人口；它幾乎沒有石油、煤礦、鐵礦或其他金屬資源，85%以上的資源依賴進口，卻建立瞭當時世界上最先進的煉鋼、化工等資源依賴型產業；50年代初期，其GNP隻及英法的三分之一，但用瞭不到20年時間，至70年代末期其國民總收入已是英法兩國的總和，相當於美國的一半，至80年代其GNP 增長率是美國的兩倍。佛格爾用瞭“咄咄逼人”這一詞語來形容日本全面趕超西方的趨勢——它“橫掃英國的摩托車業，超越美國和德國的汽車生產，搶奪德國和瑞士的鐘表、攝影機、光學儀器等生意，打擊美國在鋼鐵、造船、鋼琴、拉鏈、一般用電子產品上的傳統優勢”。
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是什麼秘密武器使日本在戰敗國的廢墟上，用瞭不到20年的時間使日本經濟迅速崛起，並在機械、電子、儀表、造船、化工等主要的工業領域全面超越西方？西方管理學傢經過認真研究，其答案是“企業文化”，這方面的代表性研究成果是威廉·大內的《Z理論》。威廉·大內將日本企業文化概括為長期雇用、緩慢的提升與非專業化道路、微妙而含蓄的控制、平等主義和相互信任等六個方面的特征。
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日本這種真誠奉獻、高度信任的文化與質量管理相結合，形成瞭日本特有的質量管理文化，有人將它解構為日本科學技術聯盟（JUSE）倡導的行業文化，質量領袖培育的、以支持和授權為主要特征台中水肥清運的企業文化，由質量管理小組（QCC）推動的團隊文化——這三者共同構成瞭日本質量文化的“啞鈴結構”。
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其中由質量管理小組（QCC）推動的團隊文化是其成功的強大基礎，它是“在同一工作場所內自願從事質量控制活動的一個小組”，又被稱之為“品管圈”、“零缺陷運動”、“員工參與團隊”、“工人參與小組”、“持續改進小組”。據Hart 博士的研究, 日本的質量管理小組是在JUSE 指導下, 為培訓一線員工和管理人員而成立的。1963年, 登記在冊的質量管理小組人數為149人;1972年為5萬人;1979 年猛增到10萬人;1984 年則達到19萬人。另據《朱蘭質量手冊》統計, 至1996年, 日本的質量管理小組達到近40萬個, 註冊成員達到300多萬人。可見, 質量管理小組的質量改進活動, 使質量革命成為日本全民族的文化運動。
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因為日本的質量文化融匯瞭行業、企業和基層員工的強大合力，使它成為推動日本產品行銷世界的強大動力。1966年, 朱蘭在歐洲質量台中抽化糞池控制組織(EOQC)年會上大膽預言:“ 日本人正在朝著世界質量領導者的地位進發, 他們將在未來的二十年間實現這一點，因為無人以同樣的步伐去追求這一地位” ——這一預言在80年代成為舉世公認的事實。
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然而，日本的“世界制造大國”和“質量管理領袖”的地位每時每刻都必須面對來自全球的競爭，有三種重要的力量使日本企業的競爭格局發生瞭根本性的改變。
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一是日本相對於美國的戰略地位的改變。日本的經濟奇跡某種程度上源於冷戰格局下美國的大力扶持。日本二戰投降以後, 當時華盛頓的決策者害怕停滯的經濟會迫使日本出於自身利益,倒向蘇聯和中國的共產主義陣營。美國對日本的戰略發生瞭一百八十度大轉變，由戰略遏制轉向戰略扶持。據美國學者統計, 美國軍方僅1951年和1952年在日本的軍需采購就達到8億美元;到1963年為止, 美國在日本的軍需采購定單共計達到72億美元。
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然而隨著蘇聯的崩潰和冷戰的結束，日本作為戰冷戰前沿對抗蘇聯的一顆重要“棋子”，其戰略作用迅速下降，加之日本產品大舉進入美國本土、搶奪美國市場造成的“恐慌”，上世紀90年代美國再次將對日政策由戰略扶持調整為經濟上的戰略遏制——蘇聯的崩潰與“廣場協議”的高度一致並非歷史的巧合。當然，軍事上日本作為牽制中國的一顆重要的“棋子”至今仍然具有不可替代的價值，但隨著中國的崛起和“一帶一路”的全面展開，日本牽制中國已經“不可能”，甚或未來中美兩個大國形成某種程度的全球共治模式而使日本的“棋子”“無必要”時，日本可能成為美國戰略棋局上的一顆“棄子”。
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二是競爭對手的改變。隨著中國的改革開放和韓國新興產業的崛起，亞洲市場上由日本領先、亞洲四小龍緊隨其後的“雁行模式”被徹底打破。在機械、電子、化工、造船等日本占據絕對優勢的產業中出現瞭中國、韓國的強勁對手。
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三是消費者偏好的改變。上世紀90年代以來“網購一族”的新型消費者，出現瞭追求廉價、便捷、時尚的體驗式消費、率性消費的趨勢，他們更願意購買質優價廉的“無品牌商品”（commodity），而不是質優價高的品牌商品，而素來以質優價高的日本生產廠傢顯然無法適應這一趨勢。事實上，知識與信息的全球傳播，使中國這樣的追趕型的國傢迅速提高瞭自己的生產能力和營銷技巧，它在提供“過得去的質量”（workable quality）同時，卻能以低廉的價格大批量地提供適用的產品，並利用互聯網迅速占領市場的空白。這就使得汽車、電腦、手機、電視機等傳統意義上歸為耐用品、奢侈品的商品日益“無品牌化”，而這無疑抵消瞭日本一向擅長的精工細作模式。
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因此，日本接連發生的質量管理醜聞實際上暴露瞭競爭環境發生劇烈變化的情況下日本管理體制的深層危機。這種深層危機表現為：
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第一是日本質量文化的根基正在受到侵蝕。整個90年代, 日本經濟進入“停滯的10年” 迫使日本企業為節省成本對企業結構進行瞭大幅度的調整。日本的許多大企業出現瞭大裁員的浪潮。如2002年, 日立推出提前退休計劃, 從2 萬員工中裁掉瞭1 萬員工；索尼從員工總數中砍掉瞭13%的員工, 辭退總數達到1 萬名。這些大裁員的措施迫使大批經驗豐富的員工黯然退出瞭工作現場；代替他們的是大量的合同工和臨時工。這種企業結構的巨變極大地侵蝕瞭日本企業引以為傲的質量文化。同樣為瞭節省成本, 由供應商參與的質量改進小組被解散。索尼的供應商“不再願意為瞭索尼而犧牲一切” 。而豐田供應商的減少, 極大地增加瞭“一個供應商的錯誤, 招致更多汽車召回”的全球災難。
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第二是日本質量文化的基因缺陷。有學者指出，“成功的日本管理體制嚴重依賴日本文化, 這種體制近乎神聖, 難以批評, 也難以改革” 。事實上, 人類學傢本尼迪克特早在《菊與刀》中就發現瞭日本民族的“喜新而又頑固”的矛盾性；大內也發現瞭日本氏族文化對局外人的歧視性與排斥性。有不少學者指出, 日本的質量文化具有難以克服的“基因缺陷”：這種文化適應以美國為主導的冷戰體制和快速發展的世界經濟, 並不完全適應21 世紀新的世界格局和新經濟；它適應於制造業但並不適用於當代的服務業；它適用於終身雇用和高福利的人事體制但並不適應迅速成長的日本“X一代”。更重要的是, 日本質量文化的最大動力來自於高福利、高保障、長期雇用體制下形成的技術熟練工人對質量的不斷改進和終生奉獻, 它使日本的質量文化的“基因”具有極大的“原產地”依賴性。而以豐田為代表的日本企業, 在龐大的海外生產體系中,不願意、也不可能移植這種文化基因。
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第三是日本工匠精神的沉淪。長期的經濟停滯和殘酷的社會競爭，導致瞭日本中產階級的分裂：中上層中產者向富人階層轉移，中下層中產者向窮人階層轉移，出現瞭大前研一所說的貧富對立、嚴重分化的“M型社會”和“低欲望社會”，從而進一步加劇瞭日本的少子化和老齡化，因此建立在傢族企業基礎之上的工匠精神普遍面臨著後繼無人的窘境。
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日本的“安燈制度”（拉闡制度）以及全面質量管理（TQM）的核心就是員工授權，其授權范圍包括生產線上的每一名工人和企業所有的員工，它體現瞭“質量管理之父”戴明的思想精髓之所在，也是日本成為質量管理標桿的關鍵因素。而神戶制鋼將本公司的質量管理醜聞歸之於“無檢查資質的員工”——這是為自己的體制缺陷和文化痼疾尋找一塊可憐的遮羞佈，更是對日本引以為傲的TQM的嘲諷！
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當然，我們由此判斷日本的“質量管理領袖”地位不保和“日本沉沒”，這還言之過早，但日本接二連三的質量管理醜聞無疑為中國企業敲響瞭警鐘：市場隻有勝者和敗者，沒有永遠的成功者。隻要市場競爭的擂臺還擺在那裡，籠罩在我們中國成功企業頭上的光環和系在成功企業傢身上的“金腰帶”都是“昨天的榮譽”，加強企業文化建設才是真正的基業長青之本。
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